De la Administración de Personal a la Gestión de Personas en Red. Un Modelo de Madurez para RRHH

Es propicio, ahora que estamos transitando en tiempos de exacerbada competitividad e incertidumbre, reconocer la necesidad y pertinencia de aprovechar los últimos avances en las tecnologías sociales, los aportes de la Psicología Positiva, y las mejores practicas emergentes en Desarrollo Organizacional para reinventar con sentido de propósito y genuina visión de futuro, la función de Recursos Humanos. Todo ello, con el objetivo de dotar a la empresa actual de la agilidad y la flexibilidad que esta requerirá, para afrontar con grandes probabilidades de éxito los nuevos y difíciles retos que supone el inicio de la Era del Conocimiento.

Nuestra organización está orientada a la satisfacción y desarrollo de quienes trabajamos en ella. Estamos preparados y motivados para afrontar con entusiasmo y sentido de propósito, los retos del futuro

Semejante transición demandará de los cuadros directivos, grandes muestras de coraje y determinación, para impulsar los cambios en la arquitectura organizativa tradicional, que faciliten la adopción de un nuevo modelo de relaciones laborales, cuyo centro de gravedad ahora lo conformará el profesional ávido de aprender; responsable de su propio desarrollo profesional; motivado para dar lo mejor de sí; consciente de la significación del aporte que este hace en pro de realizar una Visión inspiradora e importante.

Este es un tiempo de cambios profundos e irreversibles en la dinámica empresarial. De la posibilidad de innovar o no, dependerá cuales empresas desaparecerán y cuales serán las protagonistas de los próximos casos de éxito. El aporte y tesón del profesional comprometido con la organización, trabajando con alineamiento a la estrategia y motivado por líderes inspiradores, emocionalmente inteligentes e influyentes, será determinante para diferenciar las organizaciones excelentes, de aquellas otras, en franco proceso de declive, donde será un suplicio trabajar.

Podrá parecer un lugar común, pero es a través de un Liderazgo comprometido con el cambio; de la inversión sostenida en tecnologías habilitadoras de procesos de negocios; y de una profunda reinvención de la función de Recursos Humanos, como la empresa tradicional de hoy, salvará el umbral de la indiferencia y la pasividad, para transformarse en la organización ágil, exitosa y referente de las nuevas y mejores prácticas, de la Era del Conocimiento.

Dimensiones para el Análisis de Madurez de RRHH

La gestión de Recursos Humanos de toda empresa estructurada, estará siempre afectada por la incidencia de factores externos tan diversos como el país en el que la empresa opera; el nivel de madurez del mercado; el sector de actividad económica al que pertenece; la dinámica competitiva imperante; el marco tributario actual; y la legislación laboral vigente, por solo citar los más importantes.

Pueden identificarse 4 factores intrínsecos, a los que denominaremos en lo sucesivo como dimensiones, que siendo inherentes a cualquier organización, son relevantes para el análisis de la madurez en la gestión de RRHH. Este análisis debería ser una condición previa y necesaria para decidir acerca del desarrollo de cualquier iniciativa transformadora o intervención en una organización.

Aunque podrían sugerirse algunas otras, estas son las principales dimensiones a considerar, para efectuar de manera sistemática, el diagnóstico de la madurez de la función de RRHH.

  • Dimensión 1: Reclutamiento y Selección de Personal
  • Dimensión 2: Gestión de Desempeño y Desarrollo
  • Dimensión 3: Clima, Cultura y Gestión del Cambio
  • Dimensión 4: Impacto Estratégico
Dimensiones principales utilizadas para caracterizar el nivel de madurez de la función de Recursos Humanos

Dimensiones principales utilizadas para caracterizar el nivel de madurez de la función de Recursos Humanos

Es interesante apreciar que la dimensiones 1 y 2 (las ubicadas en la mitad superior de la figura) caracterizan a aspectos específicos de la función de Recursos Humanos. Las dimensiones 3 y 4 (ubicadas en la mitad inferior de la figura), son en cambio inherentes, al área de Desarrollo Organizacional. Antes de iniciar la caracterización de la función de RRHH de acuerdo a las premisas de este modelo de madurez, se hará una breve descripción de cada una de estas dimensiones.

Reclutamiento y Selección de Personal:

  • Esta dimensión analítica caracteriza las prácticas, las políticas y las herramientas utilizadas para el análisis del mercado laboral.
  • Considera los criterios aplicables para definir puestos de trabajo y roles.
  • Establece la observancia o no de los indicadores de gestión relevantes.
  • Abarca la aplicación o no de pruebas psicológicas y simulaciones, para atraer y conectar al personal que ingresa a la empresa.

Gestión de Desempeño y Desarrollo:

  • Define el ámbito y el alcance en el que operan las prácticas corporativas, las políticas y los enfoques aplicados en la gestión de Desempeño y Desarrollo del personal.
  • Considera la definición o no del plan de Desarrollo con sus indicadores de gestión respectivos.
  • Contempla la aplicación o no de perfiles de competencias para potenciar actitudes y comportamientos de interés para la organización.
  • Considera las prácticas e instrumentos asociados a las evaluaciones de desempeño y por competencias.
  • Analiza las modalidades aplicadas para potenciar el aprendizaje tanto individual como organizativo.
  • Establece cuales son los criterios que RRHH aplica para desarrollar la evaluación de desempeño, y a partir de allí definir y satisfacer las necesidades individuales, departamentales y corporativas en capacitación y desarrollo.

Clima, Cultura y Gestión del Cambio:

  • Mide el rol que RRHH ha ejercido en la capacidad que la organización ha desarrollado para adaptarse de manera ágil y flexible a la dinámica cambiante del entorno.
  • Analiza cuan importante y efectiva es la participación de RRHH para definir los elementos relevantes de la cultura que generan satisfacción en el empleado y facilitan la innovación como diferenciador efectivo del negocio.
  • Define el rol que la función de RRHH ejerce, como ente transformador de la organización, como vehículo para motivar la pertinencia del cambio, como agente para comunicar el alcance del proceso de cambio, y como factor clave en la capacitación de los colaboradores de la organización, para comprender las premisas que justifican el cambio, y aprovechar las oportunidades implícitas en el proceso de transformación.

Impacto Estratégico:

  • Considera la mayor o menor relevancia que la función de RRHH asume en la definición, caracterización, desarrollo y seguimiento de la estrategia de negocios de la empresa.
  • Define la influencia que RRHH tiene ante el Comité de Dirección, y su participación reactiva, por demanda, delegada, o consensuada en la construcción de decisiones de corte estratégico.
  • Evalúa las competencias de RRHH para alinear su gestión a los requerimientos estratégicos de la organización.

Caracterización y definición de la Madurez de RRHH

Cada una de estas 4 dimensiones de la función de RRHH es caracterizada desarrollando las siguientes prácticas:

  1. Encuestas aplicadas a las siguientes audiencias: a) Integrantes del Departamento o Dirección  de RRHH, b) Clientes internos de RRHH, y c) Personal directivo. Se aplican las encuestas para obtener un análisis de percepción por segmento, que permita inferir los niveles de madurez para cada dimensión del modelo.
  2. Entrevistas con factores claves de cada una de estas 3 audiencias, de modo de validar y ampliar, los hallazgos identificados tras la aplicación de las encuestas.
  3. Recopilación de las métricas e indicadores de gestión (cualitativos y cuantitativos), que permiten caracterizar efectividad y eficiencia. Necesario para afinar la caracterización del nivel de madurez.
  4. Análisis de los instrumentos que RRHH utiliza para fundamentar su proceso de toma de decisiones (Estudios de Clima, Documento de Detección de Necesidades de Adiestramiento, Análisis del Mercado Salarial, entre otros).
  5. Recopilación y análisis de las políticas, normas y procedimientos inherentes a la función de RRHH.
  6. Inventario de tecnologías habilitadoras actualmente en operación, y determinación de su grado de integración para los distintos procesos de la función de RRHH.
  7. Análisis del posicionamiento de la función de RRHH, en la estructura organizativa, y determinación de su influencia en el ámbito directivo.

Del análisis de la información levantada, se determina el grado de madurez de la función de RRHH para cada una de las dimensiones del modelo, y se calcula el nivel global de madurez, de acuerdo a una escala numérica de 5 grados (del 1 al 5), cuya caracterización se define a continuación:

  • Nivel 1: Administración de Personal
  • Nivel 2: Gestión de Recursos Humanos
  • Nivel 3: Gestión de Capital Humano
  • Nivel 4: Gestión de Talento
  • Nivel 5: Gestión de Personas en Red
Modelo de Madurez en 5 niveles y 4 vectores de la función de Recursos Humanos

Modelo de Madurez en 5 niveles y 4 vectores de la función de Recursos Humanos

El Modelo de Madurez de RRHH está conformado por 4 vectores, cuya influencia es directamente proporcional al nivel de madurez presentado por la organización. Estos son los vectores del modelo:

  • Impacto en la Cultura Organizacional como agente de cambio.
  • Uso de aplicaciones tecnológicas.
  • Orientación a la personas.
  • Influencia estratégica y directiva.

Se define la caracterización de cada uno de los 5 niveles de madurez contemplados para la función de RRHH, en base al análisis de sus 4 dimensiones principales. Veamos:

Nivel 1: Administración de Personal (Orientación a la Tarea)

Estoy a cargo del Departamento de Administración de Personal

Estoy a cargo del Departamento de Administración de Personal

Constituye la estructura más elemental de la función de RRHH, la cual es común en empresas jóvenes y de pequeño tamaño, así como en algunas otras empresas que han experimentado un importante crecimiento orgánico reciente, y sin embargo, no han actualizado ni dimensionado aún, la función de RRHH a la escala actual del negocio. Está conformada por especialistas de escasa calificación. Suele reportar a una unidad de Administración o Finanzas. Su gestión es netamente transaccional y operativa. Sus analistas, apremiados por las urgencias de la operación, rara vez tienen la motivación y el tiempo necesarios, para desplegar alguna capacidad de planificación.

Reclutamiento y Selección de Personal: Representa la actividad de mayor importancia de un departamento de Administración de Personal, dadas las tasas excepcionalmente altas de rotación de personal que suelen observarse. No existen perfiles de puesto como tales. Los requerimientos para una posición suelen ser definidos por el supervisor de turno. No existen políticas y normas que reglamenten los procesos de Administración de Personal. La única función que tienen automatizada, suele ser la de Nómina. No aplican métricas ni indicadores de gestión. No utilizan los portales de empleo, al carecer la más de las veces, de acceso a la Internet.

Gestión de Desempeño y Desarrollo: Al no existir perfiles específicos para caracterizar a los distintos puestos de trabajo, no pueden definirse sistemáticamente las necesidades de Formación y Desarrollo pertinentes. Estas necesidades se definen puntualmente, de acuerdo a la dinámica laboral del momento. Se hace muy poco o nulo seguimiento de la actividad de Formación y Desarrollo. Las necesidades de capacitación no suelen determinarse como resultado del proceso de evaluación de desempeño, asumiendo que este se desarrolla de alguna manera. No aplican métricas ni indicadores de gestión.

Clima, Cultura y Gestión del Cambio: Reaccionan constantemente a los cambios que experimentan el entorno operacional y la dinámica del negocio, siguiendo casi siempre lineamientos emitidos por sus supervisores. Suelen ser victimas de un clima laboral tóxico, y de una cultura que privilegia relaciones laborales basadas en la subordinación a la autoridad, y el control en la ejecución. Pese a sus buenas intenciones, el personal de Administración de Personal puede desmotivarse fácilmente y caer en la apatía. Las comunicaciones departamentales las suele emitir el responsable del área, las más de las veces, un profesional del área financiera o administrativa.

Impacto Estratégico:  Casi nula influencia estratégica. Las interacciones con el Comité Directivo ocurren puntualmente y de manera indirecta, a través de la intermediación del supervisor del área financiera o administrativa a quien reporta la función de Administración de Personal. No tienen los fundamentos necesarios, para intentar alinear a la estrategia, una ejecución que es netamente administrativa y transaccional.

Ver: Cuando la gestión de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa – Caso de Estudio # 1

Nivel 2: Gestión de Recursos Humanos (Orientación a la Función)

RRHH ha mejorado y diversificado su oferta de servicios

RRHH ha mejorado y diversificado su oferta de servicios

Conformada por especialistas talentosos, la función de RRHH, experimenta una importante expansión al desarrollar e implementar, los procesos que le son inherentes. Reportando la mayoría de las veces a un Director de Finanzas o a su equivalente, comienza a desarrollar una gestión más orientada al Desarrollo de las capacidades técnicas de quienes trabajan en la empresa. En esta etapa se inicia una estrategia de paulatina automatización de los diferentes procesos de RRHH, que puede desarrollarse de manera desordenada y sin considerar aun la necesaria integración de sistemas y aplicativos. Su gestión orientada a la eficiencia en la función ya introduce algunos indicadores de gestión básicos, y se trabaja con importante dedicación en el diseño de políticas, normas y procedimientos, los cuales aún no son aplicados ni reconocidos en todos los ámbitos de la organización.

Reclutamiento y Selección de Personal: Un importante esfuerzo se desarrolla a través de la creación de los distintos perfiles de cargos, lo que ayuda a mejorar la eficiencia del proceso de atracción y conexión de nuevo talento a la organización. Aprovechando el acceso limitado que ya tienen a la Internet, comienzan a utilizar portales de empleo para acelerar el proceso de Reclutamiento y Selección. Conscientes de la importancia de garantizar la competitividad en la retribución, pueden contratar estudios salariales, aún cuando la función de RRHH, no tenga la influencia suficiente para implantar una política dinámica de retribución de alcance corporativo. Utilizan indicadores básicos de gestión como los de la rotación de personal, y el del indice de absentismo.

Gestión de Desempeño y Desarrollo: Logran vincular los perfiles de cargos, con las necesidades de formación y desarrollo respectivas, haciendo particular énfasis en las capacidades técnicas y/o directivas. Aunque la función de RRHH está consciente de la importancia de generar e implantar, planes corporativos e individuales de Formación y Desarrollo, prefieren postergar esta iniciativa, preocupados como están en diversificar la oferta y mejorar la calidad de los servicios inherentes a esta función. Comienzan a desarrollar presupuestos para actividades de Formación y Desarrollo, con el apoyo de diferentes unidades funcionales. La evaluación de desempeño se aplica más como un instrumento para hacer ajustes en la retribución, y decidir promociones, que como una herramienta de planeación del Desarrollo Profesional. La gestión de Formación y Desarrollo comienza a ser automatizada, desarrollando modelos analíticos básicos en Excel.

Clima, Cultura y Gestión del Cambio: Conscientes como están del impacto de la cultura y del clima en la satisfacción y compromiso del trabajador hacia la empresa, deciden aplicar encuestas de análisis de clima laboral para comprender cuales son los factores sobre los cuales hay que trabajar. Pese a que la función de RRHH, comienza a mostrar inquietud por el impacto de los factores del clima sobre la productividad, rara vez logran convencer a la Directiva, acerca de las acciones preventivas y correctivas a desarrollar, debido a su aún escaso impacto estratégico. Analistas de esta función pueden participar con consultores externos en el desarrollo de proyectos de transformación organizativa, de importante impacto en la estructura y cultura de la empresa.

Impacto Estratégico: El líder de la función de RRHH puede tener linea directa de reporte con el Director Financiero o su equivalente. Su interacción con el el Comité Directivo se produce a través de la intermediación de este Director, cuando el comité solicita de RRHH, información relevante para la toma de decisiones de corte estratégico. RRHH se percibe más como un eficaz aliado de la operación, que como un socio estratégico del negocio.

Ver: Los resultados del análisis de Clima Laboral son preocupantes ¿Qué haremos? – Caso de Estudio # 2

Nivel 3: Gestión de Capital Humano (Orientación a Procesos)

Capital Humano apoya decididamente, la ejecución de la estrategia empresarial

Capital Humano apoya decididamente, la ejecución de la estrategia empresarial

Gracias a una importante inversión en Tecnología y al incremento de su influencia estratégica, lo que ahora llamamos Gestión de Capital Humano finalmente ha logrado consolidar una satisfactoria integración de sus procesos medulares. Conformada como resultado de la participación de un equipo de profesionales especialistas, trabajando coordinadamente con profesionales generalistas conocedores del negocio, Capital Humano se enfoca en desarrollar una gestión orientada a la eficiencia operativa, implantando una batería de indicadores de efectividad y eficiencia, que pueden ser parte integral de un “Balance Scorecard” corporativo. Inherente a esta fase es la monitorización sistemática del clima laboral, la aplicación frecuente de encuestas de satisfacción, y un incremento en su interés de  compararse con otras empresas, consideradas clásicos referentes en la aplicación de las mejores prácticas de RRHH.

Reclutamiento y Selección de Personal: Se aplican pruebas Psicológicas para determinar factores actitudinales y de personalidad de interés para el proceso de selección de personal. La política salarial se establece bajo criterios que garantizan la competitividad de la retribución de acuerdo a la dinámica del mercado laboral. Se hacen ajustes programados de la retribución, por inflación y por mérito. Para cargos críticos se aprovechan las prestaciones de los “Assessment Centers”. Se establece una cultura madura de métricas e indicadores de eficiencia y efectividad, que es reforzada por la aplicación de políticas, normas y procedimientos que son aceptados y respetados en toda la organización.

Gestión de Desempeño y Desarrollo: Se automatiza y estandariza la evaluación de desempeño, la cual está estructurada por objetivos previamente definidos y acordados entre el evaluado y su supervisor. Al cumplimiento de estos objetivos se les hace seguimiento, y se consideran esenciales para definir ascensos, ajustar la retribución, y establecer detalles inherentes a la ejecución de los planes de Formación y Desarrollo a escala individual. Se aplican sistemáticamente planes de Formación y Desarrollo a escala corporativa, para los cuales hay un presupuesto asignado, responsables de su debida ejecución, y una dinámica de seguimiento de la efectividad y eficiencia en la inversión, a través de la aplicación de las métricas e indicadores relevantes.

Clima, Cultura y Gestión del Cambio: Hacen particular énfasis en el reforzamiento de los factores extrínsecos o higiénicos de la retribución para potenciar la motivación del empleado y generar compromiso. La Gestión de Capital Humano comienza a mostrar interés en los aspectos intrínsecos que conforman la motivación y el compromiso, como una táctica para incrementar el ámbito en el que se aplican las políticas corporativas de beneficios, y como parte de una estrategia de conciliación del trabajo con la vida personal, que comienza a surgir en esta fase. La organización desarrolla estudios periódicos de clima, contrata análisis del mercado salarial, y aplica encuestas que miden la satisfacción y compromiso del personal con relación a su organización. Es usual que surja en esta fase, la iniciativa de comparar la efectividad y eficacia de la gestión de Capital Humano, con la que desarrollan los obligados referentes del mercado laboral. Es en esta fase, cuando una organización puede incorporarse a iniciativas como la de Great Place to Work o la de Top Employers, para aprender de la experiencia de otras organizaciones, enriquecer las prácticas, y convertirse a mediano plazo en un excelente sitios para trabajar.

Impacto Estratégico: La influencia estratégica comienza a ser evidente, cuando la Gestión de Capital Humano, ya asume un rol en el Comité de Dirección, que aunque lo ejerce con convicción y propósito, no tiene aun la misma relevancia e impacto que el ejercido por otras direcciones como la de Finanzas, la Comercial o la de Operaciones. Pese a que apoya con sus iniciativas al Comité de Dirección en la ejecución de la estrategia empresarial, todavía no puede ser considerado como un genuino socio estratégico del negocio. La credibilidad de la función de Capital Humano en toda la organización se incrementa y consolida, gracias a la coherencia, consistencia y enfoque de sus prácticas, políticas y procesos. Suele trabajar en sincronía con la dirección de Finanzas, lo cual le otorga mayor influencia y credibilidad.

Ver: La Gestión de Talento como herramienta clave de competitividad empresarial – Caso de Estudio # 3

Nivel 4 – Gestión de Talento (Orientación a las Personas)

Una gestión de Talento orientada a las personas ha sido factor clave de éxito en nuestra empresa

Una gestión de Talento orientada a las personas ha sido factor clave de éxito en nuestra empresa

El centro de gravedad de la Gestión de Talento gira en torno a las personas, y se expresa a través del desarrollo de los talentos que hacen único y valioso a cada profesional. La Gestión de Talento adquiere un perfil estratégico interesante al ser un habilitador clave de la estrategia de negocios, lo cual es apoyado por el Comité de Dirección en pleno, y reconocido por toda la organización. El desarrollo de planes de beneficios contemplando el balance entre el trabajo y la vida personal, se consolidan en esta fase, luego de haberse iniciado cuando la función de RRHH, operaba en nivel 3, como una típica gestión de Capital Humano. Las actividades de Formación y Desarrollo de personal evolucionan de manera importante cuando adoptan los enfoques basados en competencias como su fundamento principal.

Reclutamiento y Selección de Personal: Al sumar la caracterización por las competencias técnicas requeridas para los puestos de trabajo, con las competencias conductuales y actitudinales requeridas para desempeñar con éxito diferentes roles en la organización, se tiene un perfil integral del profesional con mayor opción de ser empleado. Garantizar la compatibilidad del personal a contratar con la cultura organizativa, homologando el grado de desarrollo de la competencias observadas en el profesional, con las requeridas para el rol, es un factor clave del éxito del proceso de Selección y Conexión, para el cual se desarrollan entrevistas por eventos conductuales, que pueden complementarse con simulaciones de algunos de los posibles escenarios laborales esperados para el rol.

Gestión de Desempeño y Desarrollo: Se aplica decididamente una Plan de Formación y Desarrollo basado en competencias, con el fin de identificar, cuantificar y desarrollar el talento que hace distintivo y valioso a quienes laboran en la organización. La clásica evaluación de desempeño se complementa con la evaluación por competencias, la cual puede hacerse bajo enfoques de 180 o de 360 grados. La premisa de considerar al colaborador como un ser integral dotado de competencias técnicas, ambiciones, conocimientos y competencias actitudinales, permite diseñar planes personalizados de Formación y Desarrollo, que están adaptados a las necesidades de la organización. La Dirección de Gestión de Talento identifica a los colaboradores de alto potencial de desarrollo, y comienza a motivar y a retener al talento emergente para desarrollarlos como futuros líderes. Congruente con este enfoque, si la empresa es de un tamaño suficientemente grande, comienza a desarrollar planes de sucesión para garantizar el flujo de talento para roles claves.

Clima, Cultura y Gestión del Cambio: Garantizar un clima laboral pleno de oportunidades de desarrollo, donde el colaborador se sienta aceptado y reconocido por su talento es un objetivo esencial de la Gestión de Talento. La estrategia de comunicación se articula para reforzar el orgullo de pertenecer a una organización consciente del valor y compromiso de su gente. Estas organizaciones pueden calificar perfectamente en el ranking anual del Great Place to Work o del Top Employers, como excelentes lugares para trabajar. El liderazgo en estas organizaciones es emocionalmente inteligente y establece relaciones de confianza y de empatía con sus colaboradores. Comienza a gestarse una cultura de colaboración, a través de la participación de profesionales experimentados asumiendo los roles de coaches y/o de mentores, para facilitar el desarrollo profesional del talento joven, y hacer posible el desarrollo exitoso de los procesos de transformación empresarial.

Impacto Estratégico: La función de RRHH a través de la Gestión del Talento logra alinear los objetivos individuales y departamentales, con la estrategia de la organización a través de la aplicación extensiva de planes de formación y desarrollo basados en competencias. En el ámbito del Comité de Dirección, el Líder de Gestión de Talento ocupa y asume un rol de tanta influencia y relieve, como el de los Directores de Finanzas, Operaciones y Marketing. Es de hecho, considerado como un socio eficaz del negocio, y un habilitador estratégico clave, al garantizar la alineación de la gestión de personas con la ejecución estratégica.

Nivel 5 – Gestión de Personas en Red (Orientación a la Innovación)

Mi empresa es un caso de éxito en el uso de las redes sociales para la gestión de personas

Mi empresa es un caso de éxito en el uso de las redes sociales para la gestión de personas

El nivel máximo de madurez para la función de RRHH se alcanza cuando una empresa que desarrolla excelentes prácticas de Gestión de Talento decide potenciarlas, a través de la plena aplicación de redes sociales y aplicaciones de trabajo colaborativo para crear una genuina cultura de innovación. La Gestión de Personas en Red promueve prácticas descentralizadas y distribuidas de Liderazgo. Es factor fundamental del cambio en la arquitectura organizativa al desmontar paulatinamente las jerarquías y los silos funcionales, para apostar por una estructura ágil, flexible, y conformada en red, que es capaz de aprender de la inteligencia colectiva, de reinventarse siempre que sea necesario, y de generar innovación de interesante valor de negocios. Es el pilar fundamental del cambio transformacional, y el motor decisivo de la productividad personal, ahora instigada por un liderazgo influyente, que está inspirado por un significativo sentido de propósito.

Reclutamiento y Selección: La expansión de las redes sociales en el contexto empresarial es aprovechada para reducir a un mínimo la asimetría en las expectativas entre las empresas oferentes de las oportunidades laborales y los profesionales talentosos que las están buscando, y así, incrementar las posibilidades de contratar el talento que necesita la empresa. La organización, con el aporte decisivo del Líder de Gestión de Personas en Red, apuntala a través de los medios sociales la buena reputación de la que ya goza la empresa, para difundir sus atributos como un excelente empleador y un gran lugar para trabajar. La adquisición de talentos se vertebra a través de conversaciones e interacciones con candidatos potenciales, incluso pasivos, a través de las redes sociales. Surgen nuevos roles en la organización como resultado de la expansión de su carácter social, como el de Gestor de Comunidades, el Estratega de Social Media, o el de Analista de Redes Sociales.

Gestión de Desempeño y Desarrollo: La estrategia de Formación y Desarrollo tradicionalmente basada en competencias, ahora se potencia con el efecto multiplicador de las tecnologías sociales y de colaboración. La Gestión de Personas en Red, aprovecha las prestaciones de estas tecnologías, y promueve la proliferación de entornos personalizados de aprendizaje que se nutren de la inteligencia colectiva de la red, explotan la ubicuidad del trabajador móvil, sacan partido de los intereses y objetivos de desarrollo del profesional talentoso, y catalizan procesos autónomos de aprendizaje, con el apoyo decidido de los líderes, el acompañamiento oportuno de coaches y/o mentores, y la facilitación, cuando sea necesario de especialistas en procesos de aprendizaje acelerado adscritos a la función de Gestión de Personas en Red.

Clima, Cultura y Cambio: La gestión de Personas en Red es la protagonista principal de los procesos de transformación que la organización del presente habrá de acometer para ser un referente de éxito en la Era del Conocimiento. La ubicuidad del proceso de aprendizaje personalizado, combinada con el acceso versátil a los recursos que provee la Inteligencia Colectiva, y la actitud colaborativa de líderes y expertos en diferentes áreas del conocimiento, facilitará la concreción de una genuina cultura de innovación, como principal diferenciador competitivo. Se promueve la diversidad y la composición multidisciplinaria de equipos de trabajo fuertemente motivados para generar hibridación de ideas y facilitar la incidencia de procesos de serendipia y de creatividad colectiva. El Líder de Gestión de Personas en Red, es el principal agente de cambio organizacional, y se apalanca en la versatilidad y mayor expresividad de las tecnologías sociales para potenciar sus objetivos de influir positivamente hacia el cambio, comunicar sus objetivos, dimensionar el impacto, y reducir brechas a través de la capacitación. Postulados de la Psicología Positiva, se aplican de manera consciente y deliberada, para incrementar el bienestar y la satisfacción del colaborador.

Impacto Estratégico: El líder de Gestión de Personas en Red, en una organización plenamente orientada a las personas, es posiblemente el miembro más influyente del Comité Directivo, al reportar directamente a la Presidencia. Trabaja coordinadamente con la función de Tecnología, para humanizar las prácticas de gestión derivadas de las implantación de las tecnologías sociales en el ámbito corporativo. Es factor clave en la formulación de una estrategia de negocios, ágil y flexible, que ahora considera al talento de las personas, y contribuye a que estas desarrollen su potencial real, de manera de generar valor consistentemente, a través de la innovación como vector clave que es, de la diferenciación y la competitividad.

Beneficios que aporta a la organización el Modelo de Madurez de RRHH

  • Obtención de  un diagnóstico preciso de la capacidad real de la función de RRHH para apoyar y potenciar la estrategia del negocio.
  • Caracterización integral del grado de madurez requerido en RRHH, para soportar los planes de expansión y crecimiento de la empresa.
  • Identificación de áreas de oportunidad en RRHH, vinculadas a la mejora del clima laboral, al reforzamiento del compromiso del personal a su organización, y al incremento de la productividad.
  • Estructuración de la función de RRHH en base a los verdaderos requerimientos de la operación y a las premisas de la estrategia.
  • Optimización de la inversión en Formación y Desarrollo en función de los requerimientos reales de la dinámica empresarial.
  • Identificación de un “mapa de iniciativas”, para alcanzar un nivel optimo de madurez en RRHH en función de la escala y el nivel de operación de la empresa.

Acerca del Análisis de Madurez de la función de RRHH

Del análisis de madurez de lo que hemos denominado en forma genérica “función de Recursos Humanos”, surgirán para las organizaciones que se animen a invertir en las personas como factor clave de competitividad, las oportunidades reales de mejora, que las situarán como líderes en la ejecución de los procesos de transformación, que demanda la Era del Conocimiento, que apenas comienza.

Este modelo de determinación de la madurez para la función de Recursos Humanos, no es más que un mapa de ruta preliminar, que pretende guiar a consultores y directivos en la consideración de las condiciones y premisas a contemplar para la transformación organizativa, de un modelo empresarial de estructura jerárquica, estilo de liderazgo basado en el control y la subordinación, y con una función de RRHH reactiva, operacional y transaccional; hacia otro, más acorde a los tiempos que corren, al estar plenamente orientado a las personas, al promover estilos descentralizados y distribuidos de liderazgo, y al considerar el rol de la tecnología como un genuino habilitador de procesos de negocios.

La función de Recursos Humanos está llamada a ejercer un rol estelar en este profundo proceso de transformación, del cual no se registran precedentes similares ni conocidos. ¿Aún lo dudas?

AUTOR: Octavio Ballesta


  1. Cuando la gestión de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa – Caso de Estudio # 1
  2. Los resultados del análisis de Clima Laboral son preocupantes ¿Qué haremos? – Caso de Estudio # 2
  3. La Gestión de Talento como herramienta clave de competitividad empresarial – Caso de Estudio # 3
  4. Más que una buena Gestión de Talento para internacionalizar la empresa – Caso de Estudio # 4
  5. Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
  6. Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?
  7. RRHH: Centro de Gravedad y Agente Transformador de la Empresa 2.0
  8. Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración
  9. De la precariedad laboral a la empresa comprometida con su talento ¿Cuál pieza falta?
  10. El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0

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8 pensamientos en “De la Administración de Personal a la Gestión de Personas en Red. Un Modelo de Madurez para RRHH

  1. Mercedes HVdP (@MyKLogica) 03/12/2012 en 11:32 Reply

    Octavio, te felicito, una visión muy completa de la evolución y nivel de madurez de RRHH.

    • Octavio Ballesta 03/12/2012 en 11:49 Reply

      Muchas gracias, Mercedes por tu comentario.

      Un saludo, y una feliz semana para ti.

  2. Alex 10/12/2012 en 10:41 Reply

    Excelente post Octavio!

  3. Stefanie Alvarez 27/02/2013 en 07:43 Reply

    Me encanto! una vision estrategica del departamento de recursos humanos en la organizacion. La madurez que el departamento pueda alcanzar solo podremos alcanzarla rompiendo el paradigma de pensar y limitarnos en funciones y enfoques clasicos.
    Saludos!

    • Octavio Ballesta 27/02/2013 en 07:53 Reply

      Gracias por tu comentario, Stefanie. Muy pertinente lo que dices.

      Para incrementar la madurez de la función de RRHH, es relevante ir más allá del carácter administrativo y transaccional de una gestión, que por estar orientada a las personas, el activo más valioso de una organización, debería ser de corte estratégico.

      A ese respecto hay mucho trabajo por hacer, y grandes oportunidades para avanzar.

  4. Raul Lavado 28/12/2013 en 13:45 Reply

    Me parece bueno el aporte, el considerar el impacto estrategico es un primer paso para un modelo mucho mas global que latinoamericano.

    Podria ayudar agregar la función de Health & Productivity Management, Les paso el link del reporte del world economic forum. validando esta practica, en resumen trata de gestionar la salud de los colaboradores para tener una mejor productividad medido con algunos indicadores como el “presenteeism for wellbeing reasons”. Por ejemplo: los participantes de los programas de salud y bienestar tuvieron una mejor productividad en 20% en comparación con los no participantes y mejoraron el nivel de servicio en un 10%, ademas de ahorrar costos de presentismo y perdidas de productividad. Teniendo un retorno sobre la inversión en esta practica de un 39% (Ratio costo beneficio)

    http://www.weforum.org/reports/workplace-wellness-alliance-making-right-investment-employee-health-and-power-metrics

    La gestión de la salud y la productividad no es una moda reciente, esta empezo a principios de los 90 y ahora cada vez tiene mayor difusión a nivel global. Esto no esta dentro de la gestión de clima y cultura es una nueva practica. Booz & Company tambien saco un reporte con un modelo integral de gestión de RH y a esta habria que agregarle como bien dice Octavio la de “impacto estrategico” y la de “uso de tecnologia”

    http://www.booz.com/media/uploads/Smart_Workforce_Management_English.pdf

    • Octavio Ballesta 28/12/2013 en 23:10 Reply

      Muchas gracias, Raul por tu excelente y muy bien documentado comentario.

      Es cierto que la gestión de la Salud y la Productividad, la cual es considerada por algunos autores, como la Gestión del Bienestar y el Compromiso, ha sido una práctica de gestión de personas que ha incrementado la implicación del colaborador a su rol o función, y ha contribuido a incrementar la productividad de la empresa.

      Desde la perspectiva del Modelo de Madurez de la función de RRHH, la aplicación sistemática de esta práctica es una evidencia cierta de la madurez de la función, dado que es indicativo de una gestión orientada a la satisfacción y bienestar de las personas.

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