Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

Es un hecho cierto, que un número creciente de directivos, parece coincidir en torno a la conveniencia, relevancia y pertinencia de desarrollar una cultura organizativa que siendo afín a la gestión de la innovación, facilite a sus empresas el acceso a nuevas y más atractivas oportunidades de negocios.

Estos directivos, ahora asumen que la innovación es el factor clave para dotar a sus empresas de un interesante perfil competitivo, que les permita afrontar con éxito, condiciones de mercado cada vez más inciertas, complejas y cambiantes. Hacer realidad este objetivo no es fácil en lo absóluto, ni está en modo alguno, exento de traumas y riesgos. Dotar a la organización del presente de la capacidad de innovar es un imperativo impostergable para garantizar su futura viabilidad en un entorno de negocios extremadamente competitivo.

Este es el momento perfecto para disipar tensiones, y fortalecer nuestros vínculos, como un equipo de alto desempeño al servicio de la innovación.

Este es el momento perfecto para disipar tensiones, y fortalecer nuestra cohesión, como un equipo de alto desempeño a cargo de importantes proyectos de innovación. Trabajamos en Google.

Sabemos que la gestión de la innovación requiere de grandes y profundos cambios en como las empresas y sus personas son gestionadas. Es cierto que la innovación precisa de una transformación radical en la arquitectura organizativa tradicional para dotar a la empresa de mayor agilidad y flexibilidad para afrontar con más oportunas y mejores decisiones el proceso de cambio. Hemos aprendido que el proceso de innovación sugiere la adopción de un nuevo estilo de liderazgo, de naturaleza transformadora, hábil para comunicar el contexto estratégico, abierto a potenciar la creatividad individual, y centrado a la participación con sentido de propósito de colaboradores talentosos y motivados. Creemos que la decisión de innovar en una empresa, requiere de la implantación de un enfoque de abierta colaboración, para promover la generación de ideas e impulsar la gestión efectiva del conocimiento en red, de modo de aportar sistemáticamente, un importante valor diferencial de negocios.

8 evidencias para caracterizar a una empresa con Gestión de Personas en Red

No es necesario darle vida a una iniciativa emprendedora (start-up), conformada por 3 o 4 profesionales jóvenes, soñadores y talentosos para intentar introducir la innovación como potencial factor de transformación de la Sociedad.

Empresas medianas y grandes pueden implantar la innovación en su cultura, procesos y prácticas, siempre que estén decididas a afrontar los cambios inherentes a la adopción de nuevas formas y enfoques para gestionar a las personas en un modelo de organización abierta, receptiva al aprendizaje, y en sintonia con la dinámica siempre cambiante del entorno.

De acuerdo al Modelo de Madurez para la función de RRHH, recientemente publicado en este Blog, a una empresa que aplica las mejoras prácticas de gestión de talento, y a su vez, hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales tanto a lo interno como a lo externo de la organización para generar innovación, le corresponde el nivel máximo de madurez (nivel 5) de este modelo. Veamos entonces, 8 evidencias que diferencian a estas empresas del resto, y son su vez, factores determinantes en el desarrollo de una competitividad superlativa.

1. La organización 2.0 se despliega como una Redarquía que opera en sinergia con las distintas áreas funcionales

Este es el Grafo de Influencia Social de nuestra empresa. Reemplaza a nuestro organigrama.

Este es el Grafo de Influencia Social de nuestra empresa. Ha reemplazado a nuestro antiguo organigrama.

La utilización de redes sociales, tanto internas como externas, y la adopción de distintas aplicaciones de trabajo colaborativo para la gestión distribuida y descentralizada de proyectos, hacen posible que una organización que está conformada por diversos colectivos agrupados por edad, geografía, rol, función e intereses, se animen a compartir y a construir una visión de gran significación e importancia, tanto en lo individual como en lo colectivo.

Ello es posible gracias a la implicación y habilitación efectiva que líderes transformadores, emocionalmente inteligentes y de notable visión estratégica, ofrecen a los integrantes de sus equipos de alto desempeño, para estimularlos a desplegar sus talentos en proyectos de corte innovador, en los que aprovechan al máximo, los infinitos recursos, ahora disponibles a través de la Inteligencia Colectiva de la red.

Aunque la organización opere, converse e interaccione en diferentes aplicativos de la Web Social, y manifieste a nivel individual, diversos grados de relación e influencia, siempre persistirá, en mayor o menor grado, la clásica división funcional que encontramos, por ejemplo, en una Dirección de Finanzas, o en la de Operaciones, que continuarán operando conforme a las especificidades de su función, independientemente de que la organización ahora se despliegue como una versátil red neuronal, dotada de poderosas y nutritivas conexiones, que en su afán de adquirir conocimientos y experiencia, evoluciona y se expresa tanto a lo interno, como a lo externo de la organización.

La sinergia y armónica articulación entre la organización conformada en red y desplegada más allá de los confines físicos de la empresa, y las diferentes áreas funcionales, ha de considerarse como un factor de importancia crítica, para consolidar con éxito la práctica de Gestión de Personas en Red.

Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente

2. La Gestión del Conocimiento trasciende el ámbito cerrado y sesgado de la empresa

Desde tiempos inmemoriales se ha hablado mucho acerca de la ventaja competitiva, que para una organización significa el privilegio de gestionar libremente su conocimiento, como preciado activo corporativo que es.

Históricamente, muchos proyectos de Gestión del Conocimiento han fracasado al aplicar un enfoque centrado a lo interno, y considerar como su fin último, la representación casi fiel del conocimiento de expertos internos, para beneficio de las nuevas generaciones de profesionales, llamadas a seguir su modelo y ejemplo; y beneplácito de factores de dirección interesados por preservar sus cuotas de poder e influencia.

En todas estas tentativas fallidas, parece haberse ignorado que los procesos de cambio que afectan a cualquier organización ocurren constantemente al exterior de ellas, afectando al ámbito empresarial, de negocios y de operaciones, donde las empresas agregan valor, compiten, se posicionan y, finalmente declinan y mueren.

Don Tapscott, en una entrevista que publica McKinsey en Making internal collaboration work: An interview with Don Tapscott, sugiere que la verdadera gestión del conocimiento ocurre, cuando la organización implanta prácticas de colaboración y de exploración de la inteligencia colectiva, que logran trascender los límites de la organización, al utilizar preferentemente las redes sociales internas y externas, en detrimento al uso del correo electrónico; y al implantar aplicaciones colaborativas para la gestión distribuida de proyectos.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

3. Las ideas con potencial de generar innovación son ahora más valiosas que una impecable ejecución

En pleno auge de la Sociedad Industrial tenía perfecto sentido invertir ingentes recursos en asegurar una impecable ejecución operacional, para los fines de apuntalar la competitividad de una organización, que conformaba entonces, un ecosistema empresarial estable, y a su vez inmerso en un contexto de cambio mensurable y evolución predecible.

Muchas organizaciones del presente, están aún aferradas a la preservación de la excelencia en las operaciones como su motivación central y principal razón de ser. Los directivos de estas empresas parecen subestimar de este modo, premisas que si bien en su tiempo resultaban relevantes para afrontar un contexto de negocios específico, ahora podrían haber perdido vigencia, y ser incluso irrelevantes, en un nuevo entorno de negocios que puede haber experimentado significativos y sensibles cambios.

Una sesión de tormenta de ideas entre Bill Gates y Steve Ballmer, en los tiempos en que ambos asumían la Dirección de Microsoft.

Una sesión de tormenta de ideas entre Bill Gates y Steve Ballmer, en los tiempos en que ambos compartían roles de Dirección en Microsoft.

Como lo afirma Ron Baker en un artículo publicado recientemente en Linkedin (Ideas are more valuable than execution), son las nuevas ideas, aquellas que retando viejos paradigmas y prácticas, adquieren en un momento dado, la capacidad de retar el orden establecido y transformar la realidad. Han sido estás ideas, disruptivas en su tiempo y quizá inicialmente cuestionadas por muchos, los más significativos generadores de valor económico para los países, las empresas, y las personas.

En la Era del Conocimiento, las organizaciones líderes en innovación, y las personas que las conforman anteponen el valor de una idea con un enorme potencial de transformación, al determinismo ciego de continuar apostando por una impecable ejecución operacional vinculada a una idea o premisa de cuestionable valor en el presente.

Este será el umbral que separará a las organizaciones que escribirán los casos de éxito de esta nueva era, de muchas otras, que siendo refractarias al cambio, más temprano que tarde, declinarán paulatinamente hasta finalmente desaparecer del contexto empresarial.

Ver: Autodesarrollo, Redes Sociales y Colaboración, la Trilogía para el éxito de la Empresa 2.0

4. Iniciativas emprendedoras internas asumen los riesgos y retos inherentes al proceso de innovación

En una organización que gestiona a las personas en red, es una buena práctica crear nodos y articular estructuras en red, que estarán a cargo del desarrollo de iniciativas emprendedoras internas de gran valor estratégico, dado su potencial de generar innovación de importante valor de negocios.

Los profesionales que desarrollen estas iniciativas serán muy bien valorados por sus competencias de Creatividad, Resiliencia, Pensamiento Estratégico, Trabajo en Equipo y Autodesarrollo; y representan a los talentos que la organización se esmerará en motivar, retener y desarrollar; dado que ellos contribuirán a construir a través de la innovación, la que habrá de significar la principal ventaja competitiva de la empresa.

En virtud del mayor riesgo asociado a los proyectos en los que estos profesionales suelen participar, el componente variable de la retribución adquiere una proporción significativamente mayor, respecto al componente fijo, y está vinculada a resultados tangibles que puedan traducirse en innovación efectiva, a través de la mejora de procesos, desarrollo de nuevos productos, o revitalización de mercados considerados como maduros.

Ver: De la precariedad laboral a la empresa comprometida con su talento ¿Cuál pieza falta?

5. Un estilo de liderazgo distribuido para fomentar la comunicación, el contraste de ideas, y el logro de objetivos estratégicos

Una organización conformada en red, favorece la expresión de un estilo de liderazgo distribuido y descentralizado, donde diferentes colaboradores asumen en forma sucesiva, roles de decisión e influencia en diversos proyectos, ámbitos organizativos, ecosistemas de innovación y entornos de negocios.

El líder de la empresa 2.0, en lugar de ser un gestor operacional que sin tener aún las competencias relevantes asume roles de liderazgo; es un profesional talentoso, que está comprometido con su empresa, tiene un pensamiento estratégico bien desarrollado, y funge como un habilitador de oportunidades muy interesantes de desarrollo profesional y de crecimiento personal, para los integrantes de su equipo, con quienes frecuentemente interacciona, favoreciendo relaciones profesionales basadas en la empatía, la confianza, y el respeto recíprocos.

Es clave garantizar un flujo continuo de profesionales de alto potencial que proporcione el liderazgo que la organización precisa para desarrollar proyectos de relevancia estratégica y asumir roles de alto impacto transformacional. Este objetivo se logra aplicando buenas prácticas de Gestión de Talento basadas en Competencias, que contemplan programas de coaching y mentoring para desarrollar a quienes despuntan como líderes emergentes; actividades de formación de líderes, y planes de sucesión para anticipar vacantes en posiciones y roles claves.

Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador

6. La convergencia entre Recursos Humanos y Tecnología es clave para la exitosa implantación de la Web Social en el ámbito corporativo

Hoy decidí trabajar desde mi casa

Hoy decidí trabajar desde mi casa

Un factor clave de éxito es la sinergia que ha de concretarse entre las funciones de Recursos Humanos y Tecnología; en particular, cuando se considera el importante impacto que la nueva generación de tecnologías sociales y de colaboración tendrá sobre un colaborador que en lo sucesivo estará permanentemente conectado; podrá acceder a las aplicaciones corporativas en la “nube” desde cualquier lugar y dispositivo conectado a la Internet; estará trabajando en proyectos cuyos integrantes estarán dispersos en distintas geografías y husos horarios; y tendrá la plena libertad de utilizar los recursos de la Internet para conformar un entorno personalizado de aprendizaje que se nutre de la Inteligencia Colectiva de la red.

Esta visión de Recursos Humanos y Tecnología trabajando en armónica sinergia como agentes efectivos de transformación organizativa dista mucho de la clásica imagen que proyecta una Dirección de Tecnología que inhibe y restringe el acceso a los recursos informáticos y de comunicación aduciendo temas de seguridad, posibles infecciones por virus, y preservación de la privacidad de la información sensible; y de una Dirección de Recursos Humanos que norma con excesivo celo y restricciones las interacciones entre los colaboradores en su entorno laboral, como bien corresponde a un estilo directivo y de gestión basado en la subordinación a la autoridad, la desconfianza reciproca y el control obsesivo por la ejecución.

Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0

7. Los límites entre la vida laboral y la personal son difusos, y en ocasiones dificiles de caracterizar

Si hay una empresa que sabe como gestionar procesos de innovación con el mejor talento del mercado, y logrando resultados superlativos de muy alto impacto en nuestras vidas, es Google.

Esta empresa, hoy día considerada como el mejor lugar para trabajar en USA, de acuerdo al criterio del Great Place to Work Institute destaca por su insuperable paquete de motivadores intrínsecos (gimnasio, sala de masajes, comida gratuita a toda hora, áreas de esparcimiento, horario flexible) que reafirman el compromiso de sus colaboradores y el sentido de pertenencia a una organización cuya visión de sus socios fundadores está cambiando nuestras concepciones acerca de lo que aprendemos, decidimos y hacemos con la información y el conocimiento disponibles en el mundo.

La competencia de innovación que una empresa es capaz de desarrollar, dificilmente se desplegará con colaboradores desmotivados, aislados del contexto de negocios, confinados a grises cubículos, y trabajando bajo un control férreo de sus superiores, en horarios de 8:00 a 12:00 y de las 14:00 a las 18:00.

Los eventos de serendipia, las manifestaciones de creatividad personal, la expresión del pensamiento lateral, todos ellos tan sustantivos al proceso de innovación, solo podrán trascender en ambientes laborales abiertos, donde nuestros afanes profesionales comienzan a mimetizarse y a confundirse con lo que más nos gusta hacer en nuestro tiempo de ocio.

Es así, como los mejores planes de conciliación del mercado laboral logran un doble y poderoso objetivo. Retener, comprometer y motivar al mejor talento del mercado por una parte; y por la otra, crear las condiciones apropiadas y el entorno ideal para potenciar la creatividad personal, generar episodios de serendipia, y desencadenar procesos de pensamiento lateral, todos ellos necesarios para fortalecer al que es considerado como el verdadero diferenciador competitivo de la Era del Conocimiento, la Innovación.

Ver: ¿Por qué es tan difícil aceptar que podemos ser felices en nuestro trabajo?

8. Diseñar, implantar y comunicar los valores, principios, políticas y procedimientos de Gobierno Corporativo que facilitarán la Gestión de Personas en Red

El apoyo explicito, inequívoco y decidido del Comité Directivo a los elementos del Gobierno Corporativo que requerirá la implantación firme y exitosa de una gestión de personas en red es clave y decisivo para garantizar el éxito a largo plazo del proyecto de transformación organizativa.

En este caso, las políticas, normas y procedimientos aplicables a la gestión de personas en red han de ser diseñados, implantados y comunicados considerando el marco de la correcta y recomendable aplicación de las tecnologías sociales, como herramienta de comunicación, como un factor relevante para construir comunidades de práctica, como medio efectivo para acceder a la Inteligencia Colectiva de la Red, como un elemento básico para construir una solida reputación corporativa, como herramienta esencial para atraer y conectar a la empresa el talento que esta precisa, y como una aplicación necesaria para potenciar la productividad individual y colectiva, por solo citar varias de sus posibles aplicaciones.

Ver: RRHH: Centro de Gravedad y Agente Transformador de la Empresa 2.0

La Gestión de Personas en Red en el contexto del Modelo de Madurez de la función de RRHH

El nivel máximo de madurez para la función de RRHH se alcanza cuando una empresa que desarrolla excelentes prácticas de Gestión de Talento decide potenciarlas, a través de la plena aplicación de redes sociales y aplicaciones de trabajo colaborativo especificamente diseñadas para crear una genuina cultura de innovación.

La Gestión de Personas en Red promueve prácticas descentralizadas y distribuidas de Liderazgo. Es factor fundamental del cambio en la arquitectura organizativa al desmontar paulatinamente las jerarquías y los silos funcionales, para apostar por una estructura ágil, flexible, y conformada en red, que es capaz de aprender de la inteligencia colectiva, de reinventarse siempre que sea necesario, y de generar innovación de interesante valor de negocios.

Es el pilar fundamental de la transformación organizativa, y el motor decisivo de la productividad personal, ambos instigados por un liderazgo influyente, que está inspirado por un significativo sentido de propósito.

El análisis del diagrama de madurez para la función de Recursos Humanos, muestra la linea evolutiva que está función ha de transitar para transformarse en una Gestión de Personas en Red.

Modelo de Madurez en 5 niveles y 4 vectores de la función de Recursos Humanos

Modelo de Madurez en 5 niveles y 4 vectores de la función de Recursos Humanos

El Modelo de Madurez de RRHH está conformado por 4 vectores, cuya influencia es directamente proporcional al nivel de madurez presentado por la organización. Estos son los vectores del modelo:

  • Impacto en la Cultura Organizacional como agente de cambio.
  • Uso de aplicaciones tecnológicas.
  • Orientación a las personas.
  • Influencia estratégica y directiva.

Para el caso de las organizaciones que aplican buenas prácticas de Gestión de Talento y están implantando Redes Sociales y aplicaciones de colaboración para construir una cultura de innovación; los 4 vectores, que definen las lineas maestras que conducen el proceso de transformación organizativa, adquieren en este caso, su máxima expresión y desarrollo.

Son estas las empresas, que independientemente de la magnitud y alcance de la crisis actual, están aportando valor sostenible en el tiempo, creando empleos de calidad, generando innovación de importante valor de negocios, y promoviendo condiciones donde el talento motivado y comprometido con su empresa, logra conciliar sus anhelos existenciales con sus expectativas profesionales.

AUTOR: Octavio Ballesta


  1. Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración
  2. El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0
  3. De la Administración de Personal a la Gestión de Personas en Red. Un Modelo de Madurez para RRHH
  4. RRHH: Centro de Gravedad y Agente Transformador de la Empresa 2.0
  5. La Gestión de Talento como herramienta clave de competitividad empresarial – Caso de Estudio # 3

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