Prácticas de RRHH que desmotivan y afectan el compromiso de las personas con su empresa

La misión de todo buen departamento de Recursos Humanos es la de desarrollar el talento de personas motivadas ante la interesante oportunidad de agregar valor de negocios, desplegando su buen hacer en un trabajo con significado y sentido. Son personas que están efectivamente implicadas a un rol desafiante, desde donde pueden crecer y desarrollarse profesionalmente. Expresan su satisfacción ante el hecho cierto, de sentirse importantes y apreciadas en una organización que realmente les valora. En tiempos difíciles, manifiestan su compromiso hacia una empresa a la que sienten y asumen como propia.

Somos un equipo de alto rendimiento comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes

Somos un equipo de alto rendimiento. Estamos comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes

El Director General de una reputada empresa farmacológica que desde hace tiempo experimenta un tóxico clima laboral, merece aplausos de inversionistas entusiastas, cuando afirma sin rubor, que son las personas su principal activo. Líderes y directivos afanados en preservar cuotas de poder y espacios de influencia, muestran poca disposición a cambiar, al aferrarse a la tradición corporativa de una cultura conservadora, donde las personas, son apenas un concepto contable. Numerosos colaboradores de una conocida empresa de manufactura perciben que han hipotecado sus ilusiones de desarrollarse profesionalmente, cuando solo los motiva el hecho de permanecer y vegetar en un trabajo anodino, gris y sin futuro, que apenas les provee de un precario sustento para beneficio propio y de su núcleo familiar.

Con prácticas, políticas y normas que datan del último tercio del siglo pasado, muchas empresas apenas disponen de personas desmotivadas y desmoralizadas, para competir y sobrevivir en agresivos entornos empresariales, que ahora privilegian la gestión de la innovación con personas apasionadas, creativas, talentosas y comprometidas.

Hablamos de entornos laborales tóxicos conformados por personas frustradas sin clara visión de futuro. Son entornos donde el despliegue de la creatividad personal, la expresión de emociones en el ámbito laboral, y la autonomía para hacerse cargo de su desarrollo profesional, han sido deliberadamente inhibidos por una cultura de naturaleza restrictiva, y enquistada en modelos de gestión basados en relaciones de mando, obediencia y control. Colaboradores talentosos, antes ilusionados e inicialmente dispuestos a aportar su mejor esfuerzo, ahora afrontan una espiral de creciente apatía, se deprimen con cada vez mayor frecuencia, y corren el riesgo de caer en episodios de desesperanza aprendida.

Este patético cuadro de prácticas de gestión de personas que provocan resignación, apatía y desesperanza aprendida, es todavía muy común en empresas tradicionales, más interesadas en satisfacer las apetencias de los inversionistas, alcanzar excelentes resultados operacionales o mejorar su posicionamiento de mercado; que en garantizar la satisfacción y compromiso de colaboradores, que pudiesen desplegar su genuino potencial y aportar máximo valor, si se desplazara el centro de gravedad de la ejecución de la estrategia, hacia las personas que justifican el quehacer empresarial.

De hecho, el penoso desempeño empresarial en escenarios donde la agilidad y flexibilidad son factores relevantes para gestionar el cambio a través de la innovación, es, en buena medida, responsabilidad de departamentos de Recursos Humanos, casi exclusivamente centrados a la ejecución de prácticas transaccionales y administrativas; y a una gestión de pobre calidad directiva, que aún subestima el rol decisivo que personas motivadas, comprometidas y talentosas juegan como factor clave de diferenciación competitiva.

Ver: Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja competitiva

Prácticas tradicionales para generar desesperanza y apatía

En muchos departamentos de Recursos Humanos es una creencia generalizada, que el solo hecho de aplicar políticas, normas y procesos de alcance corporativo para sistematizar prácticas de gestión de personas, ya es condición necesaria y suficiente para suponer que se ha alcanzado cierta alineación con la estrategia empresarial.

Muchas de estas prácticas son fiel testimonio de arcaicos estilos de gestión diseñados para afrontar entornos de negocios apacibles, predecibles y sistematizados, como aquellos que primaron en pleno auge de la Era Industrial. En aquel entonces, se privilegiaba la obediencia a una linea de mando, se apostaba por alcanzar la estabilidad en la ejecución, se promovía el desarrollo de carrera en torno a una vertical predecible y predeterminada, y se favorecía la excelencia operacional con apego a sistemas de certificación. La aplicación pragmática, dogmática e irreflexiva de estas premisas, no ha hecho otra cosa, sino negar la expresión de la creatividad y el ingenio de personas, capaces de introducir nuevo valor de negocios, innovando.

Veamos entonces, ejemplos de prácticas tradicionales que muchos departamentos de Recursos Humanos aún aplican, en detrimento de la motivación y compromiso de personas, que ya no están en condiciones de hacer su mejor aporte, cuando tienen el infortunio de trabajar en una organización, miope e insensible a la expresión de sus talentos, capacidades y competencias. Veamos:

1⃣ La inoperante evaluación de desempeño por ranking forzado

Las mejores prácticas de gestión de personas promueven el desarrollo de ambientes colaborativos de trabajo, donde antes de competir entre si, los integrantes de equipos de alto rendimiento, acuerdan cooperar apalancándose en capacidades y competencias complementarias. Sumando voluntades y sinergias, en pos de una visión inspiradora, es factible cristalizar objetivos operacionales, de negocios y estratégicos, cruciales para el éxito de la empresa.

Una evaluación integral de desempeño, se enriquece con modelos de competencias por rol, para su aplicación individual, por proyecto y por equipo. Para ello se considera el ámbito relacional (colaboradores, líderes, clientes internos, clientes externos), donde un colaborador conforma equipo, interacciona con otros, toma decisiones, y aprende de la inteligencia colectiva.

Una clásica evaluación de desempeño aplicando el método de ranking forzado, puede ser  perniciosa para sostener un clima laboral positivo, y potenciar el compromiso de los colaboradores a la empresa, cuando adolece de las siguientes deficiencias:

  • Suele aplicarse bajo enfoques de 90 grados, que no minimizan el sesgo subjetivo introducido por supervisores que evalúan a sus subordinados desde la animadversión o el favoritismo
  • No favorece el desarrollo de un modelo de colaboración efectiva, cuando se establece una dinámica perversa, donde colaboradores más perspicaces y astutos desafían al sistema, y compiten entre si, por acceder a los mejores ajustes en la retribución.
  • La aplicación de ajustes salariales por criterios estadísticos forzados, facilita la proliferación de iniquidades susceptibles de perjudicar a miembros específicos de equipos que tanto en lo individual como en lo colectivo, han mostrado un excelente desempeño.
  • En ciertas organizaciones representa la única oportunidad posible, para establecer un dialogo constructivo y honesto con el supervisor o el líder a quien el colaborador reporta.
  • La aplicación del instrumento con periodicidad semestral o anual, podría significar una demora inaceptable, para promover acciones correctivas y oportunas, en favor de afrontar los factores que causan un ambiente laboral tóxico.

¿Si existen sistemas automatizados de evaluación de personas, que incluyen tanto factores de desempeño como los de competencias inherentes al rol, y pueden aplicarse bajo enfoques de 180 y 360 grados, porque numerosos departamentos de Recursos Humanos, aún insisten en aplicar sistemas arcaicos de evaluación de desempeño, que antes de promover el desarrollo de planes formativos y retributivos, personalizados, conspira a largo plazo en contra de la moral y el compromiso de los colaboradores?

Ver: La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0

2⃣ Descripciones rígidas de puestos inhiben la creatividad personal

Empresas conformadas por pesadas burocracias y estructuras organizativas muy estratificadas, suelen estar basadas en la aplicación de rígidos perfiles de cargo, que se construyen en torno a las especificidades funcionales de cada puesto o cargo. Estos perfiles podrían estar severamente limitados debido al excesivo apego a factores de desempeño vinculados a métricas e indicadores de gestión. Cuando ello sucede se corre el riesgo de negar e inhibir cualquier expresión de creatividad e ingenio personal, favorable para la gestión de la innovación.

Una fuente importante de desmoralización y estrés opera cuando estos perfiles de puestos, permanecen inmutables en el tiempo, y no son oportunamente actualizados, para reflejar las nuevas premisas de una realidad de negocios, que efectivamente ha cambiado.

Colaboradores perspicaces y talentosos saben esto, y podrían tomar la iniciativa de explorar el mercado, en procura de oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo, que no disfrutan en una empresa, cuyos roles poco o nada tienen que ver con un cambiante e incierto contexto de negocios que estimula el pensamiento creativo, y el ansia de innovar.

¿Que significa el hecho de querer potenciar la productividad de mi equipo, aplicando redes sociales para propiciar el trabajo colaborativo, y no ser capaz de hacer nada al respecto, cuando el perfil de mi rol me impide hacerme cargo de iniciativas cuya aprobación requiere del visto bueno de mi líder y de instancias de Alta Dirección de la empresa?

Ver: Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento

3⃣ Criterios de equidad interna y externa que frustran y desmotivan

Organizaciones con prácticas de Gestión de Personas orientadas al control de costes, apoyan con esmero la aplicación de políticas, para promover la equidad tanto interna como externa de la estructura salarial de la empresa, bajo la falsa creencia de que aplicando prácticas salariales justas y equitativas, se están sentando las bases para conformar un ambiente laboral de positivo clima e interesantes oportunidades profesionales para todos.

Recursos Humanos es el factor clave de diferenciación competitiva de nuestra empresa

Recursos Humanos es el factor clave de diferenciación competitiva de nuestra empresa

Aplicando políticas de equidad indiscriminadamente, y subestimando la importancia y relevancia de que la empresa disponga del talento que en realidad necesita; suele ocurrir que en aras de preservar la equidad interna de la estructura salarial, ciertas posiciones de muy alta demanda en el mercado, como las de analista de procesos en SAP, o las de Programador en Java, sean homologadas respecto a roles equivalentes en la empresa, con una retribución definitivamente menor a la que le correspondería para ser competitiva en el mercado laboral.

Profesionales talentosos en posiciones de alta demanda en el mercado aprovecharan esta coyuntura, y se desplazarán hacia empresas que les ofrezcan una remuneración competitiva, en proyectos donde tienen la oportunidad de aprender, ejercer su influencia y desarrollarse profesionalmente.

¿Por que continúo trabajando en una empresa donde siendo Supervisor de Procesos en SAP, me pagan casi la mitad de lo que yo ganaría trabajando en una empresa multinacional, donde mi talento e iniciativa tendrían mayor impacto e influencia?

Ver: La Atracción y Fidelización del Talento, objetivo esencial de una buena Gestión de Personas

4⃣ Rígidos planes formativos formulados como % de la facturación

En tiempos de redes sociales y trabajo colaborativo, es desalentador observar como muchas empresas, encabezadas por departamentos de Recursos Humanos reactivos al cambio, desestiman las múltiples y casi infinitas posibilidades que las tecnologías sociales ofrecen para acceder a mínimo coste y máxima eficiencia a los muy expresivos y útiles recursos de la Inteligencia Colectiva, al servicio de la Innovación Empresarial.

Se apegan entonces al desarrollo de rígidos planes formativos cuyo presupuesto se construye en base a un porcentaje predeterminado de la facturación anual de la empresa. El plan de formación corporativo, se despliega entonces, más para fortalecer el desarrollo de las capacidades técnicas inherentes al puesto, que para favorecer el desarrollo de competencias actitudinales, que tan relevantes son, para desarrollar al talento de la empresa, en los roles donde mayor valor pueden agregar.

En organizaciones con estructuras jerárquicas conformadas por funciones, y relaciones laborales basadas en dinámicas de mando y control. mucho es el talento potencial que se desperdicia, cuando no están dadas las oportunidades para que profesionales aprendan y se desarrollen por su propia iniciativa en entornos personalizados de aprendizaje, que se nutren de la inteligencia colectiva, y se dinamizan gracias al invaluable apoyo de líderes experimentados e influyentes, que se despliegan como mentores y coaches.

¿Por que resulta tan difícil estimular el uso de redes sociales en el ámbito laboral, para facilitar el acceso a los recursos de la inteligencia colectiva, y permitir que colaboradores apasionados tengan la oportunidad de aprender y desarrollarse en aquello que verdaderamente les gusta, y donde pueden agregar mayor valor, gracias a su creatividad, tenacidad e ingenio, al servicio de la innovación.

Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración

5⃣ Políticas, normas y procesos que inhiben la innovación empresarial

Una gestión de personas, apalancada en un rígido cuerpo de políticas, normas y procesos, cuya actualización no ocurre oportunamente, resta a la empresa de la flexibilidad y agilidad requerida para afrontar con éxito los retos implícitos en un entorno de negocios volátil, complejo, y muy competitivo.

La innovación empresarial, como principal diferenciador competitivo de la Era del Conocimiento requiere de organizaciones lo suficientemente ágiles y flexibles, para desafiar sus prácticas de gestión, y, de ser necesario, transformar tendencias y enfoques emergentes en nuevos productos y servicios, que agreguen valor diferencial de negocios, gracias a la innovación.

Políticas, normas y procesos excesivamente rígidos e inflexibles, reducen a su mínima expresión, la posibilidad de generar aprendizajes significativos en torno a errores constructivos surgidos del contraste de ideas y la experimentación con pruebas de concepto y prototipos, como es usual en ecosistemas de innovación.

¿Puede Recursos Humanos, ser factor clave en el desarrollo de proyectos de corte innovador, cuando desarrolla y aplica un cuerpo de políticas, normas y procesos, que no hacen más sino inhibir la expresión de la creatividad y el ingenio personal?

Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis

6⃣ Indicadores de gestión que inspiran respuestas reactivas

Departamentos de Recursos Humanos bien estructurados suelen utilizar indicadores de gestión, como los de la tasa de absentismo, la rotación de personal clave, o la proporción de desvinculaciones de la empresa, sean estas voluntarias o inducidas.

Cada uno de estos indicadores suele estar vinculado al logro de un objetivo relevante a una sistemática gestión de personas. Del análisis de estos indicadores se determina, si efectivamente, el Departamento de Recursos Humanos está cumpliendo o no, con las expectativas que directivos y clientes internos tienen, con relación a la calidad y oportunidad de sus niveles de servicio.

La más de las veces, estos indicadores se utilizan en forma reactiva, para inspirar respuestas que además de tardías, pueden instigar dudas acerca de las competencias de esta función como el excelente gestor de personas que en realidad debería ser.

En semejantes circunstancias, tasas exageradamente altas de absentismo pueden inspirar la realización urgente de una encuesta de clima laboral. Una rotación de personal por encima de cierto umbral justifica la contratación inmediata de una encuesta salarial, para decidir rápidos ajustes en la retribución de roles considerados como claves.

Con un seguimiento constante de indicadores relevantes a la gestión de personas, y favoreciendo la aplicación sistemática de políticas y procesos que velen por el bienestar y compromiso de los colaboradores, se logra conformar una gestión de personas, cuyo sentido de la oportunidad y vocación de servicio, merecerá la plena confianza y respeto de directivos, líderes y colaboradores.

El indice de rotación de personas ha alcanzado máximos históricos en el último trimestre. Contratemos un Estudio Salarial, y hagamos ajustes al percentil 70 del mercado, sin rebasar en ningún caso la partida presupuestaria que tenemos destinada para tales efectos.

Ver: Personas como protagonistas y RRHH como catalizador de la competitividad empresarial

7⃣ Desaprovechando posibles oportunidades de movilidad interna

En organizaciones tradicionales, que están fuertemente estructuradas por funciones, y ofrecen rutas de carrera que determinan oportunidades de desarrollo como especialistas funcionales o como prospectivos líderes y directivos, los procesos de movilidad interna hacia roles que pudiesen corresponder a otras áreas funcionales, suelen estar muy limitados o ser incluso inexistentes, cuando prima la premisa, de cada quien solo tendrá la posibilidad de acceder a una ruta de carrera predeterminada, fija y predecible.

Cuando no se aplican prácticas de gestión de talento adaptadas a las competencias que hacen únicas y exitosas a las personas en ámbitos laborales muy específicos, estamos corriendo el riesgo de desperdiciar los talentos claves requeridos para el excelente desempeño de la empresa.

Así asignamos personas talentosas que se aburren, se desmotivan y pierden tempo a roles, de escasa afinidad con sus capacidades y perfiles de competencias: Sin pasión por aprender, sin implicación a la tarea, y sin compromiso hacia la empresa, estos profesionales, independientemente de su talento, tendrán muy escasas posibilidades de brillar como estrellas, y evolucionar hacia el despliegue de su máximo y genuino potencial.

Mi rol en esta organización no parece ser otro que el de Analista de Mercados a perpetuidad ¿Si a mi me fascina interaccionar con las personas, ejercer mi influencia sobre ellas, y concretar acuerdos, porque no se me da la oportunidad de incursionar como Ejecutivo de Ventas?” – Un joven y perspicaz analista, que percibe que no tiene oportunidades ciertas de desarrollo profesional.

Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial

Un espacio para la reflexión

Del análisis reflexivo de estas evidencias, conmueve percibir que en muchas de nuestras organizaciones, Recursos Humanos no es más que un abnegado ejecutor de decisiones reactivas y tomadas a la carrera, para mitigar los efectos visibles de una mala gestión de personas. En semejantes circunstancias, Recursos Humanos haría bien estructurando y potenciando sus prácticas y procesos, para atacar de raíz, las causas que generan la crónica insatisfacción y progresiva merma de compromiso del principal recurso de toda empresa, sus personas.

Líderes y directivos, ocupados como están en resolver las urgencias que demanda la buena gestión empresarial con visión de corto plazo, suelen soslayar el rol que personas motivadas, apasionadas, comprometidas e implicadas pueden ejercer, para posicionar a la empresa con un envidiable e interesante perfil competitivo.

¿Tiene sentido apostar por una gestión de personas, que antes de ser un socio estratégico del negocio y agente clave de transformación empresarial, apenas se conforma con operar como un gris gestor de procesos transaccionales y administrativos inherentes a su función?

¿Por que directivos expertos en sus respectivas áreas de especialización, no logran vislumbrar que una gestión de personas, con gente motivada al logro, apasionada por lo que hace, y comprometida con la empresa, es el verdadero diferenciador competitivo, en la Era del Conocimiento?

No es fácil cambiar percepciones enraizadas en los entresijos de culturas organizativas cuya fortaleza percibida es la del apego a tradiciones corporativas, que inhiben cualquier perspectiva de transformación empresarial, como genuino pivote de la ejecución estratégica.

Directivos de empresas afectadas por sus mermadas capacidades para anticipar los cambios del mercado y flexibilizarse ante las nuevas circunstancias del negocio, deberían suavizar sus posiciones, y apostar decididamente por la gestión de personas, como diferenciador competitivo clave.

Esta es una de esas decisiones que no han de postergarse, si se espera que la empresa emerja  como un caso de éxito en la naciente Economía del Conocimiento.

AUTOR: Octavio Ballesta


 
  1. Potenciar el rol estratégico de RRHH. Clave del éxito empresarial en la Economía del Conocimiento
  2. Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar
  3. Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo
  4. Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red
  5. Prácticas de Gestión de Personas para la construcción de una Cultura de Colaboración

11 pensamientos en “Prácticas de RRHH que desmotivan y afectan el compromiso de las personas con su empresa

  1. dionisiong 11/02/2014 en 13:55 Reply

    Las empresas tradicionales se preocupan más por el cliente externo porque piensan que es más difícilmente sustituible que el cliente interno…pero es el cliente interno el que se preocupa de atraer y mantener esa clientela.

    http://detrabajodionisiong.wordpress.com/

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    • Octavio Ballesta 11/02/2014 en 14:06 Reply

      Sin clientes internos motivados y comprometidos no será fácil deleitar a los clientes externos, que son los que justifican la existencia de la empresa.

      Gracias por tu comentario. Saludos,

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  2. Antonio Simancas 12/02/2014 en 03:30 Reply

    Reblogueó esto en OnceCoach.

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  3. Blanca Molina 13/02/2014 en 03:08 Reply

    Y qué me decís de las Administraciones Públicas?
    Qué prácticas utilizan los responsables de Recursos Humanos?

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  4. maribel 14/02/2014 en 11:43 Reply

    excelente artículo.. Mi duda es si esto es propio solo en las pymes o también en grandes empresas.

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    • Octavio Ballesta 14/02/2014 en 12:44 Reply

      Aunque las pymes no tengan una función de RRHH tan estructurada como la de una empresa grande, muchos de estos fundamentos también aplican, cuando están enfocados potenciar la motivación de los empleados y su compromiso a la empresa.

      Gracias por tu comentario, Maribel

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  5. […] Prácticas de RRHH que desmotivan y afectan el compromiso de las personas con su empresa […]

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  6. pablosastre26 17/02/2014 en 15:05 Reply

    Muy buen post Octavio
    Creo que los Dptos de RRHH de muchas empresas se preocupan más de hacer marketing y vender humo que de hacer proyectos e implantar acciones realistas y útiles para el empleado

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  7. Ángel Álvarez 14/03/2014 en 14:29 Reply

    Reblogueó esto en Medio en serio, medio en bromay comentado:
    Cuántas empresas y directivos deberían tener este tipo de cosas muy en cuenta.

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  8. airapsicologiayempresa 18/03/2014 en 08:02 Reply

    Reblogueó esto en Airaconsultores.

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