Ambientes colaborativos en culturas de innovación. El ADN de las organizaciones 2.0

El auge de las tecnologías sociales en entornos de negocios donde las empresas compiten entre si, se complementan con otras y agregan importante valor de mercado, es una realidad irrefutable y un hecho cada vez más común en el tejido empresarial que ahora dinamiza la Era del Conocimiento. Aún abundan instancias directivas que asumen esta tendencia como una moda pasajera, y desestiman así, cualquier posibilidad de revitalizar a sus alicaídas empresas. Son numerosos los casos de éxito donde organizaciones con vocación innovadora, han realizado fuertes inversiones en tecnologías sociales, para acceder a singulares ventajas competitivas, que además, son sostenibles e inalcanzables.

Trabajo en un ambiente colaborativo con tecnología de última generación. Mi líder me apoya en mi desarrollo profesional

Trabajo en ambientes colaborativos con tecnología de última generación. Mi líder me apoya en mi desarrollo profesional

En torno a lo que ahora se conoce como empresa 2.0, convergen diversas definiciones que estando basadas en los postulados originalmente acuñados por Andre McAfee (Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration), se enfocan en la implantación de tecnologías sociales en diferentes ámbitos laborales para gestionar el conocimiento empresarial, como poderoso pivote de diferenciación competitiva.

Una implantación puntual de tecnologías sociales en el área comercial permite sondear mercados, y conocer las opiniones y expectativas de clientes potencialmente insatisfechos. Un avezado analista de RRHH utiliza las redes sociales para analizar y conversar con candidatos prospectivos. Estas iniciativas aisladas no son por si solas, suficientes ni determinantes, para afirmar con convicción, que la empresa efectivamente gestiona sus procesos operacionales, de negocios y de mercado, bajo el paradigma 2.0.

Con iniciativas puntuales, inconexas entre si, desconectadas a la estrategia empresarial, y sin suficiente compromiso directivo, toda implantación de tecnologías sociales en el ámbito empresarial estará inexorablemente condenada al fracaso.

Hablamos de tecnologías de corte social, de gran impacto potencial en la cultura empresarial y en las políticas, normas y procesos que regulan el carácter social de cualquier organización. La implantación efectiva de tecnologías sociales introduce grandes cambios en las interacciones de personas que en un nuevo ámbito empresarial, ahora aprenden de la inteligencia colectiva, conversan con otros expandiendo sus espacios de influencia, influyen en decisiones relevantes al negocio, promueven la fertilización cruzada de ideas, y agregan valor diferencial a través de la innovación.

Una empresa 2.0 será entonces, aquella que hace uso intensivo y extensivo de tecnologías sociales para modelar entornos de trabajo colaborativo que operando en culturas de innovación agregan sustantivo valor de mercado, con solución de continuidad. Así compiten favorablemente en mercados donde el cambio constante y acelerado, signará la supervivencia de solo aquellas organizaciones que desarrollen la preciada capacidad de aprender y de reinventarse una y otra vez, cuando se nutren sistemáticamente de los infinitos recursos de la inteligencia colectiva.

Ver: Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja competitiva

Condiciones para desarrollar la transición a la organización 2.0

Es ingenuo asumir, sin considerar otras condiciones, que la implantación aislada de redes sociales en el ámbito empresarial, es condición necesaria y suficiente para instigar la transición de una organización  tradicional a la 2.0.

La transición de la organización tradicional hacia un modelo basado en el paradigma 2.0, ha de considerar entre otros factores relevantes, la arquitectura organizativa, la plataforma tecnológica, el apoyo directivo, el rol habilitador de la función de Recursos Humanos, y la impronta de la cultura empresarial. Obedeciendo a estas premisas puede diseñarse un proyecto de transformación de largo aliento y de muy importante impacto sobre las personas, la estructura organizativa y los procesos

El artículo Givers take all: The hidden dimension of corporate culture, recientemente publicado en McQuinsey Quarterly, ofrece información relevante para afrontar el proceso de transformación en el área de Gestión de Personas, y satisfacer el imperativo estratégico de desarrollar una cultura innovadora, cuyo eje central gravita en el desarrollo de ambientes colaborativos de trabajo.

El objetivo estratégico es el de implantar ambientes colaborativos de trabajo  en una cultura de innovación con fuerte soporte de tecnologías sociales de última generación. Analicemos pues, 9 condiciones a considerar para garantizar el éxito de la transición a la organización 2.0.

1. RRHH pertenece al Comité de Dirección

Por su gran impacto sobre la gestión de personas, la implantación de tecnologías sociales y de colaboración en el ámbito empresarial, requiere de la participación plena y comprometida, de una función de Recursos Humanos, con influencia estratégica suficiente y relevante peso directivo, para asumir un rol de primer orden, como agente clave de transformación empresarial.

El éxito en la implantación de una plataforma tecnológica de colaboración al servicio de una cultura de innovación, estará seriamente comprometido, cuando la función de Recursos Humanos, es un apéndice funcional de la Dirección de Finanzas, se despliega como el brazo derecho de la Dirección de Operaciones, u opera a la sombra de la Dirección de Marketing y Ventas.

La transición a una organización 2.0 ha de ser un proyecto estratégico de una función de Recursos Humanos que siendo miembro con pleno derecho del Comité de Dirección de la empresa, tiene la influencia necesaria para erigirse como Socio del Negocio y Agente de Transformación Empresarial.

Hablamos de una función de Recursos Humanos que se hace cargo del proyecto de transformación empresarial basado en la implantación de tecnologías sociales en el ámbito laboral. Es una función de RRHH, que gestiona el talento con sentido estratégico, despliega su visión del negocio, opera como una unidad consultora, cuestiona la arquitectura organizativa vigente, se atreve a modelar el impacto en la cultura, y motiva a su gente como centro de gravedad de un proceso transformador clave para la supervivencia de la empresa a largo plazo.

Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial

2. La Tecnología no es el fin, es el medio

La construcción de una plataforma de colaboración empresarial estará condenada al fracaso, cuando prima la adquisición e integración de estándares tecnológicos de última generación, sobre la atenuación del impacto transformador que las nuevas herramientas acarrearán a personas acostumbradas a interaccionar, de acuerdo a criterios basados en la división del trabajo y la especialización funcional.

Ello ocurre cuando no se logra una comunión de propósitos ni se crea una visión compartida entre una función de Tecnología responsable de los detalles técnicos de la implantación, y una función de Recursos Humanos a cargo de gestionar el impacto que sobre las personas, causará la implantación de nuevas herramientas y procesos.

Utilizamos tecnologías sociales de ultima generación para conectarnos con colaboradores dispersos en diferentes geografias

Utilizamos tecnologías sociales de ultima generación para conectarnos con colaboradores dispersos en diferentes geografias

Cuando Recursos Humanos asume la dirección de proyectos de implantación de tecnologías sociales, y Tecnología opera como confiable proveedor de servicios, se logra construir una preciada sinergia entre 2 áreas, que pareciendo disimiles entre si, ahora se complementan para lograr una excelente ejecución con neto alineamiento a la estrategia empresarial.

Así se desarrollan con las mayores posibilidades de éxito, proyectos que impactan a personas que se comunican, aprenden e influyen a otras; y al mismo tiempo se garantiza la seguridad de la plataforma tecnológica, su integración con otras aplicaciones empresariales, y la debida observancia a estándares de aceptación universal.

Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0

3. Hacia un modelo de organización en red

La gestión de ecosistemas de innovación en ambientes colaborativos potenciados por redes sociales, ha de estar diseñada para promover la transición gradual y efectiva de un modelo de organización, vertical y jerárquico hacia un nuevo modelo, más plano y conformado en red. En una arquitectura abierta que promueve el libre acceso a los recursos de la inteligencia colectiva, las conversaciones fluyen a través de diferentes medios sociales, incorporando a distintas áreas funcionales, involucrando a diversos talentos, desconociendo jerarquías, trascendiendo los límites de la empresa formal, y creando nuevos espacios de influencia, en una dinámica mucho más rica y versátil, que la sugerida por la cuadriculada y predecible organización formal.

La tendencia de una organización a conformarse en red, no significa en modo alguno, que desaparecerá totalmente la especialización disciplinar, tan usual en el modelo de la organización jerárquica orientada a funciones. Así tendremos en la estructura organizativa formal a analistas de Selección adscritos a Recursos Humanos o a ejecutivos de ventas pertenecientes a la Dirección comercial; que gracias a la versatilidad de las tecnologías sociales ahora están interaccionando con profesionales de otras disciplinas, clientes y proveedores externos.

Cuando se caracterizan flujos de conversaciones entre distintos nodos de la red y se analizan los grafos de influencia de cada nodo en diversos medios sociales, es común observar un interesante desfase entre las interacciones que cabría esperar bajo el paraguas de la estructura organizativa formal, y las que en realidad están ocurriendo en los medios sociales corporativos.

En la medida en que las conversaciones sean más ricas, frecuentes e inclusivas, el desfase observado entre las interacciones sugeridas por la estructura formal y las que se despliegan en medios sociales tenderá a incrementarse, y con ello, la hibridación y el contraste de ideas, que en ambientes de trabajo colaborativo, generarán innovación de importante valor diferencial de negocios.

Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

4. Gestionar la diversidad como pivote para innovar

Gestionar la innovación en ambientes colaborativos potenciados por tecnologías sociales, generará mayores oportunidades de agregación de valor, cuando equipos de alto rendimiento se conforman, abarcando multiplicidad de enfoques, acopiando diversas experiencias formativas, incorporando intereses disimiles, incluyendo a distintas áreas funcionales, y favoreciendo los contrastes generacionales aportados por profesionales talentosos, apasionados por lo que hacen, comprometidos hacia su empresa, y motivados por un liderazgo inspirador y creíble, de demostrada vocación transformadora y esclarecido pensamiento estratégico.

La gestión de la innovación jamás agregará importante valor de mercado cuando se la confina a un silo departamental como es usual en equipos tradicionales de Investigación y Desarrollo, abstraídos de la realidad incierta del entorno y ajenos a las preferencias cambiantes de sus clientes.

La gestión de la innovación no satisfará las expectativas de directivos y accionistas, cuando antes de propiciarse un espíritu de libre colaboración en ambientes laborales abiertos al acceso a la inteligencia colectiva, se propicia una dinámica competitiva entre profesionales talentosos que suelen trabajar aisladamente y en secreto.

Para gestionar la diversidad como factor clave del trabajo colaborativo con vocación innovadora, es preciso desmontar el efecto inhibitorio que el peso de la jerarquía ejerce sobre profesionales jóvenes, potencialmente ávidos de aprender de la sabiduría, experiencia y ejemplo de líderes y directivos, respetables e influyentes.

Cuanto más diversa y heterogénea sea la conformación de un equipo asignado a proyectos de corte innovador, tanto mayor será el contraste de ideas, más fácilmente se generarán procesos de pensamiento lateral, serán más frecuentes los eventos de serendipia. La empresa puede aprovechar nuevas oportunidades para revitalizar mercados maduros, introducir nuevos productos, o abrir otros nichos de mercado.

Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis

5. Mapa de iniciativas con alineamiento estratégico

Es usual que ciertas áreas funcionales desarrollen proyectos de implantación de redes sociales que responden, más a necesidades puntuales de corte funcional, que a imperativos estratégicos relevantes para el éxito a largo plazo de la empresa.

Cuando Recursos Humanos se apalanca en redes sociales para desarrollar procesos de atracción y conexión de talento, y el departamento de Marketing las utiliza para promover la fidelización de sus clientes y obtener información de inteligencia competitiva, no puede afirmarse que estas redes sociales se estén aplicando para fomentar dinámicas de trabajo colaborativo, ni para desarrollar ecosistemas de innovación.

Implantar y desarrollar ambientes colaborativos en organizaciones que gestionan la innovación como ventaja competitiva, requiere aplicar un esfuerzo multidisciplinario con visión de largo plazo, e incorporar recursos de consultoría expertos en la aplicación de mejores prácticas. Es recomendable y pertinente construir un mapa de iniciativas jerarquizado en función del impacto de negocios de cada iniciativa y de la inversión a ejecutar.

Alineando estas iniciativas a imperativos estratégicos como el de ser líderes en innovación, explorar nuevos mercados, o abrir nuevas líneas de productos, se incrementan las expectativas de éxito en el proceso de transformación empresarial hacia una organización 2.0, con las condiciones para ser competitiva y viable en los complejos e inciertos escenarios de negocios que ahora promete la Era del Conocimiento.

Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente

6. Gestión estratégica del talento y desarrollo de líderes

En la organización 2.0, la gestión del talento con alineamiento a la estrategia del negocio, y el desarrollo continuo de líderes transformadores, se consideran imperativos estratégicos de primer orden, que suelen ser potenciados en ambientes de colaboración con fuerte apoyo directivo y tecnologías sociales de última generación.

Hablamos de organizaciones que forman a sus talentos en competencias claves para su exitoso desempeño en roles, que constantemente son revisados, para ajustarlos a la dinámica cambiante de mercados laborales inmersos en ambientes de negocio tensos, inciertos y volátiles.

El ciclo del talento se inicia con procesos de selección potenciados por tecnologías sociales, en los que participan los integrantes del equipo, y donde se hace más énfasis en la actitud, motivación, competencias y compatibilidad  del candidato con la cultura empresarial, que en su historia profesional previa. Se desarrollan procesos de inducción de nuevos talentos, con el aporte de líderes influyentes, que ofrecen excelentes referentes a la estrategia empresarial y a la misión, visión y valores empresariales. Se desarrollan los talentos en roles claves para la empresa aplicando perfiles de competencias, en los que se caracterizan los comportamientos relevantes al rol, y los inherentes a la cultura y estrategia, empresariales.

El desarrollo continúo de líderes permite alinear la ejecución a la estrategia empresarial; es clave para garantizar debida observancia a los valores empresariales; es relevante para reforzar la motivación y desarrollo de talentos jóvenes en equipos de alto rendimiento; facilita el desarrollo de lideres como coaches en procesos de transformación empresarial, y como mentores en dinámicas de aprendizaje acelerado.

 Ver: Culturas Corporativas fuertes y sanas para inspirar la transición a la empresa 2.0

7. Entornos laborales cálidos, agradables y abiertos

Entornos laborales tradicionales, conformados por cubículos grises, fríos y aislados, no contribuyen en lo absoluto, a generar ambientes colaborativos, que faciliten el desarrollo de procesos de innovación empresarial con interesante valor de negocios.

Las empresas líderes en innovación se distinguen por dotar a sus colaboradores de entornos laborales abiertos, coloridos, y cálidos, donde el trabajo individual y en equipos transcurre en ambientes informales, que promueven la camaradería, facilitan la construcción de relaciones basadas en la confianza, incentivan la creatividad individual, y provocan dinámicas de pensamiento lateral y divergente. Todo ello para los fines de facilitar la discusión, contraste e hibridación de ideas relevantes al proceso de innovación.

Ambientes amplios y coloridos en las oficinas de Google en Zurich para propiciar la discusión y el libre intercambio de ideas

Ambientes amplios y coloridos en las oficinas de Google en Zurich para propiciar la discusión y el libre intercambio de ideas

Con tecnologías sociales y de colaboración pueden gestionarse equipos de alto rendimiento conformados por los mejores profesionales del mercado, independientemente del ámbito geográfico, donde ellos se localicen.

Un liderazgo descentralizado, desplegando su visión e influencia por medios sociales, ahora se distribuye a través de los distintos nodos de una organización conformada en red, abarca diferentes husos horarios, y trasciende desde cualquier lugar, y en todo momento los límites físicos de una organización que en el pasado operaba bajo pautas de gestión centralizada basadas en relaciones de mando y control.

Ver: Gestionar emociones en empresas felices, misión de una nueva función de RRHH

8. MOOCs, Entornos personales de aprendizaje y gamificación

En tiempos de redes sociales y colaboración, los planes de formación basados en un porcentaje de la facturación de la empresa, asociados a capacidades desarrollables según un perfil de cargo específico, y vinculados a los resultados de la evaluación anual de desempeño, han perdido vigencia ante la emergencia de nuevos y mas eficaces enfoques basados en el acceso a multiplicidad de recursos formativos disponibles en la Internet.

Los MOOCs (Massive Open Online Courses) están al alcance del colaborador que se hace cargo de su desarrollo profesional y asume la responsabilidad de aprender y desarrollarse por su propia iniciativa en lo que verdaderamente necesita y le apasiona. Empresas líderes aplican sus propios MOOCs, en ciertas áreas críticas, y los complementan cuando corresponde, con los programas formativos de sus universidades corporativas.

Con el apoyo de sus líderes, un colaborador talentoso tendrá la oportunidad de construir un rico entorno personalizado de aprendizaje, para acceder en todo momento y desde cualquier lugar, a valiosos recursos de la inteligencia colectiva que aceleren su aprendizaje y potencien su productividad.

La gamificación aplicada a iniciativas de formación, contribuye al desarrollo de capacidades y competencias que los integrantes de equipos de alto rendimiento han de adquirir para asumir los retos implícitos en proyectos complejos desarrollados en entornos inciertos. La gamificación puede aplicarse ventajosamente, para acelerar la inducción productiva de talentos recién incorporados a la empresa.

Líderes emocionalmente inteligentes modelan comportamientos y conductas relevantes para el crecimiento y desarrollo de talentos más jóvenes. Los nuevos colaboradores expanden las fronteras de sus roles, los enriquecen y los flexibilizan cuando los potencian con nuevos aprendizaje y experiencias profesionales. El conocimiento se comparte, se mejora y se aplica en ambientes de colaboración donde el talento colectivo del equipo es mayor que la suma de los talentos individuales. Equipos asignados a proyectos de sesgo innovador, aprenden rápidamente de sus errores y generan eficaces respuestas que apuntan a la solución del problema.

El colaborador deseable en la empresa 2.0 destaca por su habilidad de cuestionar el orden establecido, desaprender lo que ya no es relevante, y aprender por su propia iniciativa todo cuanto fuese necesario para generar un aporte de valor sustantivo tanto personal como para su equipo.

Ver: Gamificación, una práctica para acelerar el aprendizaje y potenciar el compromiso con la empresa

9. El colaborador 2.0 como embajador de la marca empresarial

Un profesional comprometido a su organización, motivado por los retos implícitos en los proyectos en que participa, y entusiasmado por pertenecer a una empresa líder y consciente del valor de las personas, adoptará casi espontáneamente el rol de genuino embajador de la marca empresarial.

En organizaciones abiertas y receptivas a la aplicación de tecnologías sociales para potenciar sus procesos operacionales, de mercado y de negocios, suele ser común que muchos de sus colaboradores, a su vez dotados de excelentes marcas personales, amplifiquen el prestigio de la empresa como excelente empleador y lugar para trabajar, cuando participan activamente en Twitter, Linkedin y Facebook, y son además, autores de interesantes y reconocidos blogs de corte profesional.

Se desarrolla así, una suerte de efecto halo, que además de potenciar el prestigio de la marca empresarial ante diferentes audiencias y grupos de interés, ejerce una poderosa atracción sobre profesionales que pudiendo estar o no empleados, comienzan a participar en las dinámicas e interacciones promovidas por la empresa y algunos de sus colaboradores en diferentes medios sociales.

De hecho, estos embajadores de la marca empresarial pueden ser estimulados para referir a amigos y conocidos, con competencias profesionales relevantes para ocupar nuevas posiciones abiertas en la compañía.

En un contexto donde la demanda para acceder a nuevas oportunidades laborales es definitivamente mayor al número de ofertas de trabajo disponibles, esta táctica contribuye a tamizar progresivamente a quienes siendo los mejores candidatos potenciales, ingresarán a la empresa al surgir nuevas oportunidades de negocios.

La fidelización de colaboradores talentosos es clave para derivar a través de la innovación, una ventaja competitiva sostenible, que coadyuve al logro de los objetivos operacionales, de negocios y estratégicos de la empresa.

Ver: Atracción y Conexión: Convergencia entre la empresa con excelente marca empleadora y un profesional 2.0

Un espacio para la reflexión

La organización 2.0 por su diseño flexible y adaptable a las demandas cambiantes de un entorno de negocios incierto y de cambio acelerado. tendrá las mayores posibilidades de éxito. Algunas ideas que surgen de este análisis, pueden ser apropiadas para inspirar el desarrollo de un proyecto de transformación hacia una organización 2.0

  1. Las culturas de innovación se construyen potenciando ambientes colaborativos de trabajo con tecnologías sociales de última generación.
  2. El paradigma de la organización 2.0 favorece el desarrollo de arquitecturas organizativas conformadas en red.
  3. Una función de Recursos Humanos con mayor influencia estratégica y directiva, es agente clave de transformación empresarial para motivar la transición a la organización 2.0.
  4. Personas talentosas, motivadas y comprometidas a su empresa representan el centro de gravedad del proyecto transformador,que facilitará la transición a la organización 2.0.
  5. Iniciativas aisladas de implantación de redes sociales en el ámbito empresarial fracasarán, si no gozan de decidido apoyo directivo y no presentan alineación neta con la estrategia empresarial.
  6. Recursos Humanos ha de confabularse con el área de Tecnología, para aprovechar al máximo las prestaciones de las tecnologías sociales, y minimizar su impacto potencial sobre las personas.
  7. La transición a una organización 2.0 requiere de un importante esfuerzo de consultores especializados en tecnología, procesos y gestión del cambio. Es una buena práctica que Recursos Humanos acompañe el desarrollo de las iniciativas de transformación.
  8. La organización informal que conversa e interacciona en medios sociales cobra mayor relevancia que la estructura organizativa formal, a los efectos de promover procesos de innovación empresarial.
  9. El colaborador 2.0 es el artífice y principal gestor de su desarrollo profesional.
  10. Líderes emocionalmente inteligentes y de esclarecido pensamiento estratégico son factores claves para nuclear equipos de alto rendimiento en torno a una visión significativa.

La empresa del presente será viable y competitiva en la Economia del Conocimiento, si y solo si, logra construir ambientes de colaboración potenciados por tecnologías sociales y dinamizados por los mejores talentos del mercado. Hablamos de organizaciones que aprenden de la inteligencia colectiva, y propician su reinvención continua a través de procesos de innovación que aportan un valor diferencial de negocios superior al de la competencia.

AUTOR: Octavio Ballesta


  1. Potenciar el rol estratégico de RRHH. Clave del éxito empresarial en la Economía del Conocimiento
  2. Evolución de la organización conectada en red. Perspectivas y lecciones aprendidas
  3. Prácticas innovadoras de Gestión de Personas para afrontar con éxito la Guerra del Talento
  4. Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva
  5. Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH

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Un pensamiento en “Ambientes colaborativos en culturas de innovación. El ADN de las organizaciones 2.0

  1. Antonio Simancas 20/03/2014 en 01:12 Reply

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